Éliminer la discrimination et le racisme institutionnels au sein de MSF

En 2020, les profondes inégalités mises en lumière par la pandémie de COVID-19 ont donné naissance, à travers le monde, à de puissants mouvements en faveur de l’égalité raciale. Dans ce contexte, de nombreuses voix se sont élevées pour dénoncer également le racisme et la discrimination observés au sein de MSF.

Malgré des années de sensibilisation et d’efforts pour résoudre ces problématiques, force est de constater que nos progrès en la matière laissent à désirer. En juillet 2020, MSF a reconnu la douleur et l’angoisse expriméees par un grand nombre de ses collaborateurs.rices et patient.es en annonçant son intention de lutter contre la discrimination et le racisme au sein de son organisation. Nous nous sommes ainsi engagés à « ouvrir la voie à une action radicale attendue et exigée par nos associations » et avons identifié sept domaines nécessitant une action urgente et concrète.

Près de dix-huit mois après cette déclaration, il est temps de vous présenter ici un état des lieux honnête et de faire le point sur ce qui doit encore être accompli.

Les informations fournies ici ne constituent pas une liste exhaustive des initiatives mises en place, mais résument plusieurs grandes avancées à l’échelle de notre mouvement, qui découlent des priorités identifiées par le Comité exécutif de MSF. D’innombrables autres initiatives, non abordées ici, sont lancées dans le contexte de nos projets et au Siège. Le présent rapport se veut une base pour un reporting futur sur ces questions de racisme et de discrimination.

1. Gestion des abus et comportements déplacés 

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Il existe clairement un fossé inacceptable entre ce que nous devrions faire et ce que nous faisons, que ce soit pour notre personnel ou pour nos patient.es et leurs communautés.

 

Des plaintes introduites par des membres du personnel MSF et de l’association, de même que des rapports publics, ont fait état d’un manque de confiance en nos mécanismes de reporting et en la gestion des plaintes au sein de MSF. Ce manque de confiance peut être comblé, en partie, par une plus grande appropriation de ces mécanismes à tous les niveaux de l’organisation, grâce à la mise à disposition de collaborateurs.rices formé.es à ces questions et des ressources financières adaptées, mais aussi en améliorant notre performance en matière de diversité, d’égalité et d’inclusion (DEI) et en faisant en sorte que nos unités chargées des comportements apprennent de l’expertise les unes des autres.

 

Nos enquêtes en interne ont également révélé que MSF ne répond pas assez rapidement aux cas d’abus et de comportements inappropriés dans les pays et contextes d’urgence dans lesquels elle travaille. En 2020, nous avons reçu 389 plaintes pour abus, parmi lesquelles 41 concernaient des cas de discrimination.

 

Pour commencer à pallier ces manquements, nous avons mis en place plusieurs initiatives :

 

  • Une plateforme destinée au partage de bonnes pratiques et au développement d’outils permettant de gérer les cas d’abus, y compris la diffusion de messages clairs et systématiques sur les comportements qui sont acceptés.
  • Un programme partagé d’apprentissage sur le thème de la non-discrimination, qui peut être adapté en fonction des besoins locaux et qui convient à notre personnel dans son ensemble, au sein de nos projets mais aussi au Siège.   
  • Un module de formation de base sur les comportements acceptables et déplacés dans le cadre du programme d’onboarding général proposé à tous les nouveaux collaborateurs.rices.
  • Un « projet Antiracisme », visant à sensibiliser aux cas de racisme et à intégrer des pratiques de lutte contre le racisme dans notre manière de travailler.
  • Une brochure intersections sur les comportements acceptés et déplacés, pour donner un aperçu de la façon dont nous gérons les questions comportementales.
  • Une série d’autres outils comme des affiches, des vidéos, des kits destinés à briefer les collaborateurs.rices, des formations, des ateliers et des lignes directrices pour gérer les situations problématiques.

 

En parallèle, nous devons nous assurer que nos patient.es et les communautés avec lesquelles nous travaillons sont pris.es en compte dans les stratégies de prévention et de détection que nous mettons en place. Une intention qui n’a pas été évidente à mettre en pratique jusqu’à présent, étant donné la lenteur des progrès pour adapter les messages et outils à chaque pays. Nous sommes conscient.es de ne pas avoir encore fourni suffisamment d’efforts pour communiquer de manière proactive avec nos patient.es et communautés au sujet de leurs droits et options pour ce qui concerne l’introduction de plaintes auprès de MSF. Nous avons également l’intention de décentraliser la prévention, la détection et la gestion des plaintes à des niveaux régional et local.

2. Compensations octroyées au personnel, y compris la rémunération et les avantages 

« Lors d’entretiens avec des membres du personnel MSF à travers le monde, on nous pose souvent des questions concernant nos politiques de compensation et de rémunération, ainsi que sur les différences de traitement ressenties par certains groupes de collaborateurs.rices. Ces personnes ont raison de nous poser ces questions et de remettre en question la direction de MSF, car nous pouvons réellement faire mieux. »

Dr Christos Christou, Président de MSF International 

 

Nous savons pertinemment que les politiques et procédures de MSF en matière de compensation ne sont pas alignées sur notre ambition de mettre en place une main-d’œuvre mondiale et diversifiée, ne suffisent pas pour répondre à nos besoins organisationnels et opérationnels sans cesse changeants, entraînent des incohérences, freinent la mobilité et sont perçues comme inéquitables par de nombreux membres de notre personnel. Plus précisément :

 

  • Les principes à la base de notre politique d’octroi, d’application et de priorisation de nos compensations ne sont pas assez clairs.  
  • Les groupements historiques de membres de notre personnel (par exemple le personnel international, national, du siège, etc.) ne sont plus adaptés aujourd’hui.
  • Les bureaux MSF utilisent des échelles de salaire différentes pour fixer la rémunération et les avantages de leurs collaborateurs.rices, ce qui donne lieu à des incohérences et freine les initiatives opérationnelles conjointes ainsi que la mobilité du personnel. Dans certains contextes, les salaires les plus bas ne suffisent pas pour garantir un niveau de vie décent.
  • Le système de rémunération actuel pour le personnel mobile à l’international est considéré par certains collaborateurs.rices comme inéquitable et discriminatoire, car il utilise le domicile comme base de fixation de la rémunération.

 

Pour contrer ces inégalités, nous avons mis sur pied notre « Projet de révision des compensations » et lancerons le « Contracting office de MSF International », qui impliqueront les initiatives suivantes :

 

  • Notre « Stratégie en matière de contrats et de compensations » déterminera comment nous regroupons les membres du personnel entre eux, pour définir où et comment ils seront engagés et rémunérés. Cette politique décidera si un membre du personnel recevra un salaire local, un salaire international ou une combinaison des deux, et indiquera les compensations dont le membre du personnel peut bénéficier en complément de son salaire et de ses avantages de base. Pour l’élaboration de cette stratégie, nous prenons des conseils techniques auprès d’experts et comparons notre système à celui d’autres ONG internationales.  
  • Nos « Normes minimales pour la rémunération et les avantages » préciseront comment les grilles salariales locales et internationales sont conçues, comment elles s’intègrent dans les marchés du travail, dans quelle mesure elles prennent en compte le coût de la vie et comment elles sont ajustées et revues. Nous sommes aussi en train de mettre sur pied une base de données complète des données de benchmarking de MSF. Parmi les premières propositions de normes minimales pour les avantages, on retrouve le congé parental (naissance ou adoption), les congés payés et les indemnités en cas de décès et de handicap.
  • Notre « Cadre international de classement des fonctions » est élaboré avec l’aide de consultant.es externes en management, afin de garantir un classement cohérent des fonctions, indépendamment de l’endroit où chaque fonction est basée.

 

Les exigences complexes d’octroi de nos compensations, la quantité et la diversité de notre main-d’œuvre et notre structure organisationnelle impliquent que la révision de ces compensations prendra du temps et demandera des investissements. De plus, l’impact sur notre main-d’œuvre et la masse salariale sera considérable. Nous prévoyons que ce développement et l’engagement des parties prenantes se poursuivront en 2022, le déploiement devant débuter à la fin de l’année 2022.

3. Exposition au risque et sécurité 

« Dans des contextes instables, la présence de certains profils peut augmenter le risque d’emprisonnement, d’enlèvement et d’attaques armées, pour les individus mais aussi pour les équipes MSF dans leur ensemble. Nous savons que nous devons améliorer notre compréhension générale de l’exposition au risque et de son impact, notamment dans des contextes très incertains et pour certaines opérations et catégories de personnel. »

Dr Christos Christou, Président de MSF International 

 

Cela impliquera de développer des lignes directrices cohérentes régissant les conditions qui justifient l’embauche de collaborateurs.rices sur la base de leur profil non professionnel (une pratique appelée « profiling », qui consiste à sélectionner des personnes en fonction de critères comme l’origine ethnique, la nationalité, le genre et la religion).

 

Pour aborder cette question, nous avons organisé un atelier à Dakar en octobre 2020, visant à examiner les principaux problèmes liés au profiling et à discuter des questions éthiques que cette pratique soulève. Ces questions sont notamment : dans quelle mesure est-il acceptable de pratiquer cette discrimination de facto ? Dans quelle mesure le profiling augmente-t-il la sécurité des individus, des équipes et de MSF dans son ensemble ? Quelles sont les conséquences du profiling sur la carrière des membres du personnel et sur notre politique en matière de ressources humaines ? D’autres débats en septembre 2021 ont conclu que le profiling ne devait être utilisé que pour garantir la sécurité, avec l’objectif de limiter les risques pour le personnel et pour les opérations de MSF.

 

MSF est actuellement impliquée dans un processus de consultation interne de deux ans en vue de définir sa vision à moyen terme. L’un des domaines explorés dans ce contexte est l’acceptation des risques. La question du différentiel de risque par catégorie de personnel sera également abordée dans le cadre de cette réflexion.  

4. Recrutement et développement des collaborateurs et collaboratrices

Le système de recrutement actuel au sein de MSF est à l’origine d’embauches et d’opportunités de carrière inéquitables. Il en résulte un manque de diversité dans la composition des équipes, des disparités de genre dans certains groupes de collaborateurs.rices et un accès limité à des postes de coordination pour le personnel local. À cela s’ajoute une sur-représentation des origines européennes et occidentales dans les rôles de leadership senior au sein du siège.

 

Notre structure organisationnelle décentralisée, comprenant de nombreux employeurs légaux et diverses politiques et pratiques en matière de RH, constitue un défi majeur pour ce qui concerne le recrutement et le développement de notre personnel. Nous ne disposons pas d’une stratégie organisationnelle unique pour la gestion de notre personnel, et nos principes sont appliqués de manière différente à travers nos divers centres opérationnels et autres entités MSF. Plusieurs de nos centres opérationnels faisant état d’une pénurie de personnel expérimenté et mobile à l’international, un autre de nos défis est de savoir comment fidéliser le personnel qualifié, tout en recrutant et en formant de nouveaux collaborateurs.  

 

Malgré ces challenges, nous avançons dans la bonne direction. Notre bureau de Dakar est désormais le troisième plus grand recruteur au sein du mouvement MSF, après Paris et Bruxelles. Nous sommes convaincus que le fait de trouver du personnel qualifié dans des régions plus éloignées nous permettra de mieux composer nos équipes de terrain et de changer le profil de nos dirigeant.es et décideurs.euses à moyen et long terme. 

 

Les données montrent que notre personnel mobile à l’international s’est diversifié au cours de ces dix dernières années. En 2020, 50 % de nos 3 326 équivalents temps plein (ETP) étaient originaires de pays du Sud (multiplication par deux des chiffres de 2009).

Cependant, les expats originaires du Nord sont plus susceptibles d’occuper des postes de senior management (y compris le poste de chef de mission), alors que ceux du Sud sont plus susceptibles de voir confier d’autres rôles. Nous devons examiner les raisons de ce phénomène.

Les données révèlent également d’autres faiblesses structurelles – par exemple, seuls 33 % de notre personnel de projet sont des femmes, et le pourcentage de femmes parmi nos expats a chuté pendant deux années consécutives, de 46,2 % en 2018 à 43 % en 2020. À nouveau, il nous faut en comprendre les raisons.

 

Dans ce contexte et pour aborder encore d’autres inégalités, nous avons mis en place les initiatives suivantes :

 

  • Le « Contracting office de MSF International » a pour but d’examiner les inégalités persistantes et les problèmes administratifs rencontrés par les 50 % de notre personnel mobile à l’international qui résident dans un pays où MSF ne dispose pas d’un bureau autorisé à embaucher des collaborateurs.rices. À l’heure actuelle, ces collaborateurs.rices signent leur contrat avec le centre opérationnel qui gère leur mission, ce qui signifie qu’il n’y a pas de cohérence entre les contrats s’ils sont ensuite engagés par un autre centre opérationnel. Cela freine leur mobilité et leur accès aux postes disponibles, en plus de causer des divergences en matière de salaires et d’avantages. À partir de mi-2022, ces collaborateurs.rices bénéficieront de contrats cohérents ainsi que de meilleurs salaires et avantages tout au long de leur carrière chez MSF.
  • Notre plateforme d’apprentissage et de développement, baptisée « Tembo », vise à changer la manière de travailler, d’apprendre et de développer les compétences de notre personnel, en vue d’optimiser leurs aptitudes, leurs talents et leur impact positif sur notre travail humanitaire.
  • Notre référentiel de diversité, d’égalité et d’inclusion ainsi que notre plateforme de partage des connaissances faciliteront une compréhension commune des questions de DEI en développant un cadre de responsabilité à travers MSF, et faciliteront un échange fluide d’informations, d’idées, d’expériences et de bonnes pratiques entre les personnes chargées de la DEI au siège et dans nos projets.

 

Nous améliorons également l’accès aux informations pour nos ressources humaines, de sorte que notre personnel dans son ensemble puisse s’informer concernant les politiques et le raisonnement qui a donné lieu à leur mise en place, par le biais des initiatives suivantes :

 

  • Une nouvelle page de recrutement sur msf.org, pour que tous les postes vacants soient accessibles à toutes les personnes désireuses de travailler pour MSF. Lancement prévu au début de l’année 2022.
  • Un nouveau site (rewards.msf.org) contenant des informations sur « MSF en tant qu’employeur » et sur nos politiques en matière de compensations, qui sera accessible à tous les collaborateurs.rices MSF (y compris ceux qui ne disposent pas d’une adresse e-mail MSF). Lancement prévu au milieu de l’année 2022.
  • Un nouveau portail RH reprenant toutes les politiques et lignes directrices, qui pourra être consulté par les collaborateurs.rices ayant accès à un ordinateur MSF. Lancement prévu au début de l’année 2022.

5. Communication et collecte de fonds

Pendant de nombreuses années, les personnes actives dans la communication et la collecte de fonds chez MSF ont débattu avec enthousiasme sur comment représenter notre travail, notre personnel, nos patient.es et leurs communautés d’une manière acceptable pour tous. Nous avons régulièrement été confrontés, au sein de MSF et en dehors, à des critiques concernant nos approches jugées indélicates, culturellement inappropriées, incapables de montrer la véritable diversité de notre personnel ou ne reflétant pas nos patient.es ou leurs communautés. Dans les pires cas, il a été dit que certaines approches renforçaient même le mythe du « sauveur blanc », le néocolonialisme et le racisme.  

 

Nous sommes décidé.es à résoudre ces problèmes, tout en sachant également que le concept de communication ou de représentation inappropriée varie d’une société à l’autre ainsi que d’une langue à l’autre. Il nous faut trouver le bon équilibre et veiller à ne pas imposer de perception unilatérale au sein de MSF. En parallèle, nous devons veiller à ce que notre personnel en charge de la communication et de la collecte de fonds puisse continuer à témoigner de manière percutante et fidèle sur la souffrance et les catastrophes dans le cadre de notre communication et de nos campagnes, tout en évitant les stéréotypes et l’« étiquetage » d’individus et de communautés, qui pourraient se révéler offensants ou promouvoir le colonialisme, le racisme ou la discrimination en général.

 

Nous avons lancé les initiatives suivantes pour nous assurer que nos communications respectent les principes de diversité, d’égalité et d’inclusion :

 

  • Une taskforce dédiée a été mise en place en avril 2021 avec la mission de travailler à l’application des principes DEI à toutes nos stratégies de communication et de collecte de fonds et tous nos produits et matériaux, en ce compris les aspects liés au racisme et à la discrimination raciale, mais aussi à la discrimination liée au genre, au statut LGTBQIA+, au handicap et autres formes de discrimination. Cette taskforce adaptera les lignes directrices existantes, rédigera un nouveau document de référence et organisera et systématisera le partage de connaissances et d’expériences autour des principes DEI, en vue de promouvoir de bonnes pratiques. Une fois les lignes directrices finalisées au début de l’année 2022, nous les utiliserons comme base pour notre matériel de formation et d’onboarding.
  • Un « sounding board » (groupe d’analyse interne) examinera, dès janvier 2022, les produits et campagnes de communication à venir du point de vue des principes DEI.
  • Un portail en ligne sur les principes DEI sera lancé au début de l’année 2022. Il sera accessible à tous les collaborateurs.rices chargés de la communication et de la collecte de fonds.
  • Un projet a été lancé pour passer en revue les 180 000 photos et vidéos présentes dans notre base de données audiovisuelle, dont certaines remontent à 50 ans. L’objectif est de s’assurer que ces photos et vidéos soient conformes aux réglementations en termes de respect de la vie privée et de droit d’auteur.e. Nous examinerons, annoterons, archiverons ou supprimerons les éléments qui sont périmés, sensibles ou nuisibles à une représentation positive de notre personnel, de nos patient.es et leurs communautés ou encore de nos activités. 

6. Niveau des soins prodigués aux patient.es et communautés avec lesquelles nous travaillons

Dans un contexte d’attention accrue envers la discrimination, le racisme et la prise de responsabilités, nous développons des processus qui permettront l’intégration des principes DEI dans nos politiques et activités médicales. En parallèle, nous réformons nos données et activités médicales afin de nous assurer que nous sommes en mesure non seulement de fournir un service de qualité, mais aussi de prendre la responsabilité de nos choix et actions.

Début 2021, nos directeurs.rices médicaux et médicales ont commencé à mettre en place l’initiative « Amélioration du leadership collaboratif », dont l’objectif est de passer en revue les interactions concernant les questions médicales au sein du mouvement MSF. Les principes de DEI seront également intégrés à nos processus de consultation avec les patient.es.   

7. Gouvernance et représentation exécutives 

Ces dernières années, nous nous sommes interrogés sur la bonne distribution du pouvoir de décision au sein du mouvement MSF et nous nous sommes entretenus à ce sujet avec nos équipes de projet, pour le bien de notre mission sociale future. Dans ce contexte, nous avons créé le « Projet MSF Structures », qui a pour but de donner des pistes sur l’intégration de nouvelles voix au cœur de notre processus de décision collectif, tout en conservant un mécanisme de gouvernance solide et placé sous le signe de la responsabilité. Nous prévoyons de faire tomber des barrières, comme l’exigence pour les sections MSF de pouvoir se financer elles-mêmes et de contribuer aux revenus du mouvement.

Ce projet apportera une plus grande flexibilité à la création de nouvelles entités et permettra de nouvelles approches alternatives et innovantes, qui sont tout simplement impossibles dans notre structure rigide actuelle.

 

Nous observons déjà un changement aux niveaux les plus élevés du mouvement MSF : en 2020 et 2021, trois nouvelles sections régionales non européennes (MSF Amérique latine, MSF Asie du Sud et MSF Afrique de l’Est) ont obtenu un droit de vote au sein de la plateforme exécutive la plus haute de MSF, apportant de nouvelles voix à notre structure de gouvernance, tandis que MSF Afrique de l’Ouest a obtenu le droit de mener des opérations. 

Les processus dans lesquels nous nous sommes lancés ne consistent pas à faire quelques adaptations mineures ici et là. Nous visons plutôt un changement culturel profond, qui aura des effets sur tous les niveaux et toutes les activités de notre organisation. Les changements qui en découleront feront une différence tangible dans la vie de notre personnel, de nos patient.es et de leurs communautés. Le défi que représente un véritable revirement culturel est considérable. Nous allons dans la bonne direction, mais le chemin est encore long.

« Nous devons saluer les initiatives qui sont mises en place au sein du mouvement MSF. »

« Ces initiatives visent à faire en sorte que toutes les voix soient entendues, en créant des conseils DEI, en organisant des réunions et discussions associatives et exécutives, en menant des enquêtes et en rédigeant des rapports, et enfin en faisant appel à des consultant.es et agences externes pour éviter tout biais dans la collecte d’opinions et le développement de notre façon de travailler à l’avenir. Il nous faut des solutions locales, conjuguées à des approches globales. »

Dr Christos Christou, Président de MSF International